《产品经营》专栏｜【产品重构OS】系列· 1/9
正式开聊前，我建议不同岗位的朋友不妨这么看这篇文：
- 如果你是创始人或CEO，请多留心第二部分（买单人与使用人的撕裂），重新审视下你的产研资源到底在为谁烧钱。
- 如果你是产研负责人，重点看看咱们是不是不知不觉沦为了“内部外包施工队”。
- 如果你是一线产品经理或研发兄弟，可以直接拉到文末，那里有个花 30 分钟就能测出你手头需求含金量的小操作。
你好，我是老马。
咱们干IT、做企业软件这行的，不管平时穿得多体面，私底下其实都有本难念的经。前两天，周五下午快下班的时候，我去一个做银行SaaS的老朋友公司喝茶，正好撞见他们在开项目复盘会。
会议室里的火药味，隔着玻璃门都能闻到。
负责大客户的销售老王平时最能扛事，那天却急得当场拍了桌子：“客户那边的采购流程都走完了，财务那边卡着节点等系统上线跑信贷流程，你现在跟我说底层要重构，排期得三个月？！我拿什么跟客户交代？”
坐在对面的研发主管老陈憋红了脸，毫不退让：“当初打单的时候，你满口答应支持十几种自定义审批流。现在真要做，那不是加个按钮的事儿，整个权限引擎都得推翻重来。不给三个月，上线了就是个随时宕机的雷！”
夹在中间的产品经理小李，低着头默默翻着几十页的PRD，一句话也插不上。
我坐在角落里，看着这一幕，心里挺不是滋味的。说直白点儿，不是因为谁对谁错，而是因为这种场景，在我过去30年的职业生涯里，实在太常见了。
很多公司习惯把这种冲突归结于“销售乱承诺”、“研发不给力”或者“沟通不到位”。但我后来慢慢看明白了，问题的根子根本不在这儿。
不是流程不对，而是从一开始，就没在做“产品”。你们在做的，是一套更高级的“IT内部外包”。
