引言
A-优秀
B-良好
C-需改进
早上走在上班的路上，突然想起可能忘记带早餐了，拉开书包，早餐在。其实，早餐是下意识装到书包里的，并不是有什么人相助。
工作几十年了，从技术岗到管理岗，又从管理岗到技术岗，虽不说做的多么优秀出色，但是，极少出现大的纰漏。曾经负责的每个项目，都能够完全掌控，还会不断规划新的需求。有时候，不太明确自己的角色到底是什么，只是想把项目推进的更好，高远。自己认真去做了，从不担心领导评价。可如今，莫名看到了C。就在前天晚上，一张截图上，赫然跳出C。思前想后，回忆不会到底哪里出错了。
组织内部业绩等级强分，不出意外，C总会出现。这种向内要“效益”的做法，就是压缩组织支出的同时，产生某种激励竞争效应。行业软件的研发岗位，工作内容高度同质化，只存在服务客户的差异，更多的是需要合作和交流。一个组织的创新能力，应是向外拓展，提升组织的整体能力，增加组织收入，来提升组织成员收益，由此良性循环。
之所以见到“C”会意外，是因为管理层，只关注了最终的“结果”，而并未在整个过程中进行任何实质性的干预。如果是说，我们的价值，在于为客户创造更大的价值，那么出现了不好的结果之后再追责，不是一个好的管理方式。
“结果”，应是通过更加透明的公式计算得出的，还需要增加各种加分项，进行个性化评价和修正。目标导向，首先是目标要明确。目标实现了，就是好的结果。
业绩考核，很容易成为“槽点”，做到公平太难了。但是，一个组织的价值观，无非是让组织更加强大，有能力为客户提供更好的服务。考核就要找到应有的激励点位，而不是成为管理控制力的体现。最高超的管理艺术，将是让每个成员在一个团队中，都关注组织的成长，每个人都不是旁观者，互相激励，互相成就。
