前面几节我们讲了“培养人”的四个天花板，也算了“系统模式”和“人模式”在规模效应上的差距。
这些差距，不是一夜之间形成的。它从一开始就藏在公司的基因里。
那怎么看一家公司的基因？
我的方法很简单：去听他们开会。
两种会议，两种世界
我养成过一个习惯。每次去一家公司，我不先看产品，不先看财报，甚至不先见老板。我先申请旁听一次他们的月度经营会。
听上半个小时，这家公司的基因是什么，基本就清楚了。
如果会上大家讨论的是：
“张店的店长又被挖了，怎么办？”
“李店那个店长不行啊，业绩一直上不去。”
“王店那个客户太难搞了，得换个人去。”
“谁认识好的店长？给我推荐一个。”
——这是一家“培养人”的公司。它的核心资产是人，所以它所有的精力都在解决“人的问题”。招人、留人、防人挖、换人。每一件事都头疼，每一件事都花钱，每一件事都没有终点。
如果会上大家讨论的是：
“这个月系统迭代了什么新功能？”
“数据准确率提升了多少？”
“哪个环节的操作效率还能再提高？”
“系统报警的异常单处理了吗？”
——这是一家“培养系统”的公司。它的核心资产是体系，所以它所有的精力都在解决“体系的问题”。系统迭代一次，全部门店受益。流程优化一次，全员效率提升。
基因会说话。你关心什么，你就是什么。
一个经典的实验
关于这个问题，有一个经典的学术观点。
《组织行为学经典文献》里收录了很多研究，其中一个核心发现是：组织的关注焦点，决定了组织的演化方向。
什么意思？
如果你天天盯着“人”的问题，你就会发展出一套“管人”的能力。招聘、培训、考核、激励——这些都很重要，但它们解决不了“人走了怎么办”的问题。因为人天生会走，你留不住。
如果你天天盯着“体系”的问题，你就会发展出一套“建体系”的能力。流程、制度、系统、文化——这些建好了，人就变成了体系的一部分。人走了，体系还在。
关注什么，就会成为什么。
这个道理听起来简单，但大多数企业都在犯同样的错误：它们把80%的精力花在“管人”上，只有20%花在“建体系”上。然后抱怨“人不好管”。
另一个忽视的观点
《文化罗盘：企业文化十大原理》这本书里有一个观点，我印象很深。作者国夫提出了“文化基因原理”，他说：
“文化场是一个基因系统，人往往不是独立的人，而是‘场人’，是被植入企业基因的‘场人’。”
什么叫“场人”？
就是你进入一家公司，你会不自觉地被一种力量推着走。这家公司重视什么，你就会重视什么。这家公司怎么做事，你就会怎么做事。
你观察一下自己公司的会议，就会发现这个“场”的力量。
如果会上总是讨论“谁出了问题”，你就会学会“甩锅”。如果会上总是讨论“怎么解决问题”，你就会学会“担当”。如果会上总是讨论“人不行”，你就会觉得“反正不是我不行”。如果会上总是讨论“流程怎么优化”，你就会觉得“按流程做是对的”。
会议的内容，就是文化的投射。
一个现实的例子
我见过两家做同样生意的公司。
A公司，每次开会，区域经理汇报的第一句话是：“我们这个月又走了两个店长……”然后接下来半小时，全是讨论“怎么招人、怎么留人、怎么防挖”。
B公司，同样的问题，它的汇报方式是：“我们这个月有两个店长离职，但系统里的标准作业流程已经覆盖了他们90%的工作，新来的店长一周就上手了。业绩没有太大波动。”
区别在哪？
A公司把能力建在“人”身上。人走了，能力就没了。
B公司把能力建在“体系”身上。人走了，体系还在。
A公司的会议，永远在讨论“人的问题”。B公司的会议，在讨论“体系怎么更好”。
两种基因，两种命运。
一个更隐蔽的信号
除了听开会，还有一个更隐蔽的信号：看离职交接。
“培养人”的公司，一个店长离职，交接期至少一个月。老店长要把脑子里的事情一件一件告诉新店长——哪个客户脾气大、哪个供应商爱拖货、哪个配件容易积压。交接完了，新店长还要再摸索三个月。
“培养系统”的公司，一个店长离职，交接期一周。新店长打开系统，所有信息都在里面：客户信息、交易记录、库存状态、待办事项。系统告诉他今天要做什么、怎么做。
前者的能力在人脑里，后者的能力在体系里。
这个区别，在顺风顺水的时候看不出来。等到核心人员一走，差距就出来了。
怎么改？
你可能会问：我的公司已经“培养人”了十年，现在想改成“培养系统”，怎么改？
这个问题，后面几节会详细讲。这里先说一个核心观点。
改基因，不是改系统，是改关注点。
你需要把开会的议题，从“人的问题”慢慢转向“体系的问题”。不是说“人的问题”不重要，而是说你要用体系去解决人的问题，而不是用人去解决人的问题。
店长被挖了？不是急着招人，是问：为什么系统没能让新人快速上手？
采购出错了？不是换采购，是问：为什么系统会让这个错误发生？
客户投诉了？不是换店长，是问：流程哪里有问题？
当你开始问“为什么”而不是“谁”的时候，你的基因就开始变了。
本节小结
基因会说话，“而决定一家公司基因的往往就是创始人，创始人的出身又非常重要，因为决定了他的成功依赖路径”。
你关心什么，你就是什么。
培养人的公司，开会讨论人。培养系统的公司，开会讨论体系。
前者的核心资产会走，后者的核心资产走不了。
改基因，从改会议开始。从问“为什么”而不是“谁”开始。从把能力从人脑搬到体系开始。
这一节讲的是“怎么看基因”。下一节我们来讲：为什么大多数企业知道该改，却改不动——利益，是最硬的墙。
